Бизнес-процесс это простыми словами

Подбор персонала, обслуживание клиентов, заключение сделки — всё это примеры бизнес-процессов (БП). Разбираем на простых примерах, что это такое и как применять в компании.

Бизнес-процесс — это совокупность повторяющихся действий, направленных на достижение цели.

Отличия от функций, операций и проектов

Любой БП обладает тремя характеристиками:

• многоэтапность;
• регулярность;
• распределение ответственности.

Комбинация трёх параметров отличает бизнес-процесс от функций, операций и проектов. Разберём определения и роли каждой характеристики.

Многоэтапность

Бизнес-процесс — это набор взаимосвязанных задач.

Если для достижения цели достаточно одного действия, то речь идёт о функции или операции. БП состоит из нескольких простых функций, которые связаны друг с другом.

Пример функции: юрист составляет договор для подписания с клиентом. Это одноэтапная задача, над ней работает только один сотрудник. Пример БП: перед составлением договора юрист запрашивает данные у менеджера и финансового директора, а затем согласует документ с руководителем.

Описание бизнес-процессов помогает выявить слабые места. Например, для птимизации подготовки договоров нужно разбить многоэтапный БП на простые операции и проанализировать каждый шаг.

Регулярность

Бизнес-процесс — это систематическое повторение одного и того же цикла. Если для получения результата достаточно выполнить работу однократно, то речь идёт о проекте.

Пример проекта: компания по доставке еды открывает кафе.

Пример БП: сеть ресторанов регулярно открывает кафе в разных городах.

Это типичный сценарий бизнес-процессов предприятия, где ключевую роль играет стандартизация.

Роль этой характеристики: работу, поставленную на поток, легче оптимизировать. Управление бизнес-процессами позволяет поэтапно внедрять изменения, оценивать результаты и масштабировать успешные решения.

Распределение ответственности

Бизнес-процесс описывает алгоритм взаимодействия людей: сотрудников, клиентов, партнёров. Каждому человеку отведена роль, которая определяет зону его ответственности. Разработка бизнес-процессов начинается именно с этого этапа — без чёткого распределения ролей невозможна эффективная модель бизнес-процесса. владелец БП — главное ответственное лицо: принимает стратегические решения, контролирует качество работы и выполнение KPI; куратор — помощник владельца: контролирует промежуточные результаты и отвечает за текучку; участник — исполнитель: выполняет хотя бы одну функцию и отвечает за качество работы на своём этапе; поставщик: предоставляет всё необходимое для работы исполнителей; потребитель — клиент, для которого ведётся работа.

Один сотрудник может выполнять разные роли в разных бизнес-процессах организации. Пример: для подготовки договора юрист должен получить данные клиента от менеджера по продажам. Здесь менеджер является поставщиком, без него исполнитель не сможет приступить к работе. Но чтобы представить данные, менеджер должен запросить их у клиента. В этом БП менеджер является исполнителем, а клиент — поставщиком.

Распределение ролей может быть любым, но для всех бизнес-процессов действует общее правило: на каждом этапе цикла есть исполнители и ответственное лицо.

Часть работы в рамках одного БП может выполняться автоматически, без участия людей. Принцип ответственности сохраняется и в этом случае: исполнителем выступает программа, а ответственным лицом — специалист, контролирующий её работу.

Что такое бизнес-процесс в контексте автоматизации рутинных задач? Часть работы может выполняться программами. Например, общение с клиентами через чат-бот

• обрабатывает запросы пользователей;
• консультирует по услугам и ценам;
• объясняет, как оформить заказ;
• принимает заявки и вносит информацию в базу данных.

Внедрение бизнес-процессов с автоматизацией требует контроля: сотрудник должен анализировать конверсию и корректировать сценарии работы бота. Это часть оптимизации бизнес-процессов, которая повышает эффективность всей системы.

Структура бизнес-процесса

Представим сервисную компанию, которая занимается обслуживанием бытовой техники. Ключевой бизнес-процесс — предоставление клиентам услуг ремонта. Он состоит из подпроцессов:

• приём заказа;
• выезд мастера;
• диагностика и расчёт стоимости ремонта;
• закупка комплектующих и материалов;
• ремонт;
• приём оплаты;
• выдача чека и гарантии.

Большая часть подпроцессов выполняется последовательно: сначала поступает заказ, затем мастер проводит диагностику, считает цену услуги и приступает к ремонту. Но что-то можно делать параллельно. Например, закупать комплектующие не под каждого клиента, а оптом исходя из плана заявок.

Каждый подпроцесс можно декомпозировать, то есть разбить на простые операции. Например, подпроцесс приёма заказов состоит из следующих функций:

• клиент обращается в компанию по телефону;
• менеджер узнаёт причину обращения и желаемые сроки ремонта;
• назначает дату и время приезда мастера;
• заносит данные в базу и формирует заявку;
• заявка поступает к мастеру.

Таким образом, глобальный БП делится на несколько более простых подпроцессов, каждый из который состоит из функций и операций.

Виды бизнес-процессов

Существует три категории БП:

• основные (первичные);
• вспомогательные (вторичные);
• управленческие.

Основные напрямую ведут к получению прибыли и выполнению ключевых целей компании. Примеры:

• продажа товара;
• оказание услуги;
• доставка заказа покупателю;
• техподдержка.

Вспомогательные БП направлены на поддержание основных. Простой пример — производство или закупка товаров для последующей продажи. Также к этой категории относится работа бэк-офиса:

• бухгалтерии;
• HR;
• системных администраторов;
• юристов.

Эти сотрудники не приносят прибыли, но без них невозможно продавать, заключать сделки и получать доход.

Управленческие БП обеспечивают оптимальное распределение ресурсов внутри компании. Примеры:

• планирование бюджета;
• анализ бизнес-показателей;
• разработка стратегии развития;
• составление плана продаж;
• координация работы сотрудников и подразделений в соответствии с принятой стратегией и планом.

Для бизнеса важны все три вида процессов. Однако важно удерживать фокус не на вспомогательных или управленческих, а на основных.

Представим ситуацию: руководитель решает повысить продуктивность отдела продаж и вводит ежедневный учёт рабочего времени. За опоздания и долгое отсутствие на рабочем месте полагается штраф. Это демотивирует сотрудников, которые не привыкли к строгому контролю. Менеджеры уделяют больше внимания заполнению отчётов и дисциплине, чем общению с клиентами. В результате качество работы снижается, что ведёт к ухудшению показателей продаж.

Главная ошибка руководителя заключается в неверной расстановке приоритетов. На первом месте должны быть первичные процессы, которые приносят доход:

• поиск потенциальных клиентов;
• заключение сделок;
• поддержание контакта с текущими клиентами;
• допродажи.

Если менеджеры лучше работают в свободном графике, то можно поступиться соблюдением регламентов. Возможно, вместо штрафов за опоздания лучше внедрить систему поощрений за перевыполнение плана продаж.

Также важно учитывать распределение ресурсов между бизнес-процессами. Максимум времени и сил нужно вкладывать в организацию основных БП. В нашем примере баланс нарушен: менеджеры уделяют больше внимания отчётности, то есть управленческие процессы стали важнее основных.

Ещё одна ошибка — слишком резкое внедрение изменений. Новые БП лучше вводить поэтапно, например:

• подключить систему учёта времени;
• сопоставить отчёты системы с результатами продаж;
• если выяснится, что присутствие менеджера на рабочем месте не сказывается на продажах или, как в нашем примере, ухудшает результаты, то систему лучше отменить;
• если продажи прямо пропорционально зависят от соблюдения дисциплины, то оставить систему учёта и ввести штрафы за опоздание.

Каждый этап желательно обсуждать с командой, объясняя, как нововведения повлияют на эффективность работы. Это позволит снизить негативную реакцию и сохранить лояльность сотрудников.

Управление бизнес-процессами

Работа по выявлению, регламентированию, контролю и оптимизации БП называется процессным управлением, или Business Process Management. В основе подхода — непрерывная оптимизация.

Цикл Business Process Management включает пять этапов:

1. Определение БП: описание существующей модели и той, к которой нужно прийти.
2. Анализ БП: изучение текущих результатов, поиск методов оптимизации.
3. Оптимизация БП: внедрение изменений в соответствии с выбранными методами.
4. Мониторинг: контроль соблюдения новых регламентов, отслеживание промежуточных результатов, сбор статистики.
5. Оценка эффективности: сравнение результатов работы по новой модели с показателями до оптимизации.

Если результаты соответствуют ожиданиям, то новая модель закрепляется, и цикл повторяется уже для неё. Нужно найти зоны роста для новой модели, внедрить изменения и проанализировать показатели.

Если результаты неудовлетворительные, то цикл повторяется для старой модели, но с другими методами оптимизации.

В Business Process Management используется метод декомпозиции. Как применить метод:

• разбить сложный БП на более простые;
• оценить влияние каждого простого БП на общий результат;
• установить приоритеты по оптимизации простых БП;
• последовательно внедрять изменения и анализировать результаты.

Совет: при оценке эффективности учитывайте человеческий фактор. Допустим, результаты работы по новой схеме оказались хуже прежних. Возможная причина — неверный выбор метода оптимизации. Но иногда показатели падают по вине исполнителей. Сотрудники могут неточно соблюдать регламенты или совершать ошибки из-за непонимания смысла изменений. Поэтому на каждом этапе цикла Business Process Management важно соблюдать принцип ответственности: назначать кураторов и регулярно собирать обратную связь.

Моделирование бизнес-процессов

Работа по выявлению, описанию и документированию БП называется Business Process Modeling. Существует три подхода к моделированию:

• функциональный;
• ментальный;
• процессный.

Функциональный используется при укрупнённом проектировании. Ментальный — для структурирования информации. Процессный — при поиске возможностей для увеличения продаж и решении других задач.

Функциональный подход

Рассматривает БП с позиции результата. При таком моделировании нужно описать две точки:

• вход: какие ресурсы нужны для достижения цели, какие ограничения и факторы при этом нужно учесть;
• выход: каким должен быть результат.
• Функциональный подход не учитывает последовательность действий внутри бизнес-процесса.

Пример — производство мебели под заказ:

• точка входа — заказ, для выполнения которого нужно сырьё, оборудование, помещение, специалисты, деньги;
• на выходе нужно получить мебель в соответствии с параметрами заказа.

Процедура изготовления мебели остаётся за кадром. При функциональном моделировании неважно, как именно будут распределены ресурсы, в каком порядке будут выполняться операции. Главное — получить результат.

Ментальный подход

Это создание карты проекта, в центре которой расположен процесс производства, а на орбите — любые связанные элементы. Ментальный подход помогает визуализировать идеи и находить методы оптимизации.

Возьмём тот же пример с бизнесом по производству мебели:

• в центре ментальной карты — изготовление мебели;
• на орбите — связанные понятия:
• приём заказов от клиентов;
• прогнозирование спроса;
• закупка сырья и комплектующих;
• логистика;
• работа с персоналом;
• расходы на производство;
• расходы на работу цеха.

Далее к каждому связанному понятию добавляется своя орбита. Можно описать проблемы, точки роста, варианты улучшения. Например, чтобы оптимизировать приём заказов, можно внедрить CRM и подключить голосовой помощник. Так клиенты не будут подолгу ждать ответа на линии, а компания сможет принимать заявки круглосуточно.

Процессный подход

Описывает функции, из которых состоит БП: что и в какой последовательности нужно сделать, чтобы получить результат.

Процессный подход позволяет получить высокую степень детализации. Можно подробно описать каждый шаг и взаимодействие участников. Так проще увидеть этапы, требующие улучшения.

Описание составляется в виде блок-схемы, где указана логика действий при разных событиях. Например:

• поступает заявка от клиента на изготовление мебели;

• заявка регистрируется в CRM;

• цех принимает заявку:

• проверяет наличие материалов и загрузку мастеров;

• рассчитывает цену и сроки работы;

• вводит данные в CRM.

• менеджер связывается с клиентом, сообщает цену и сроки:

• если клиент согласен, то заявка идёт в работу;

• если клиент не согласен, то принимается решение на уровне руководителя: например, для крупного клиента снизить цену или сократить срок, для небольшого — отказаться от заказа.

Готовое описание удобно использовать для разработки детальных алгоритмов и прикладной документации, например инструкций и должностных обязанностей.

Модернизация и автоматизация

После моделирования нужно выявить недостатки бизнес-процессов в организации:

• дублирование функций;
• неверное распределение задач (например, высококвалифицированный сотрудник выполняет простые операции); отсутствие ответственных лиц;
• нехватка или избыток исполнителей на этапах работы;
• последовательное выполнение функций там, где возможно параллельное.

Частая проблема — информационные петли, когда результат не соответствует плану. Пример:

• Компания ставит ежемесячный план роста продаж +5%, но реальный рост — 1-2%.
• Менеджеры используют скрипты, но эффективность остаётся низкой.

В таких случаях требуется разработка бизнес-процессов с учётом новых методов оптимизации:

• Разделение задач — передача простых операций менее квалифицированным сотрудникам или автоматизированным системам.
• Внедрение решений для продаж.
• Модернизация подходов к работе:
  • Повышение мотивации сотрудников;
  • Улучшение условий труда;
  • Профессиональное обучение. Устранение лишних этапов согласования.

Внедрение бизнес-процессов требует регламентации изменений, распределения ролей и обучения команды.

Качественное обучение критично при масштабных изменениях. Этапы:

1. Создание кратких описаний нового БП.
2. Подготовка инструкций с чек-листами.
3. Организация постоянной поддержки сотрудников.

Для упрощения внедрения бизнес-процессов можно использовать чат-боты. Они:

• Подсказывают алгоритмы действий;
• Обучают новичков;
• Собирают обратную связь;
• Проводят тестирования на знание регламентов.

Облегчить внедрение новых регламентов помогает чат-бот. Виртуальный помощник подскажет алгоритм действий, обучит новичков и ускорит адаптацию сотрудников. Бот может проводить простые тестирования на знание регламентов, собирать обратную связь, давать ссылки на внутренние ресурсы и документы.