Как делегировать полномочия подчиненным правильно

Категории из этой статьи:

Продукты для бизнеса

Решения для работы

Делегировать — не значит перекладывать работу на других. Делегирование помогает руководителю разделить задачи между подчинёнными и освободиться для решения стратегических вопросов. Рассказываем, как правильно распределять нагрузку и ставить задания команде.

Ошибки делегирования

Сначала разберём, как не нужно действовать при постановке задач. Часто руководители совершают следующие ошибки:

• плохо объясняют суть задачи. Исполнители не понимают, что и когда нужно сделать;
• делегируют только лёгкие задания. Руководитель не задействует полный потенциал команды, оставляя всю сложную работу себе;
• переделывают за подчинёнными. В результате работа выполняется дважды: первый раз исполнителем, второй — начальником, который не доверяет профессионализму своих сотрудников.

Опираясь на эти ошибки, сформулируем, как делегировать задачи правильно:

• ставьте чёткое ТЗ, а после постановки убедитесь, что сотрудник верно понял задание;
• передавайте полномочия, соразмерные навыкам и опыту сотрудников:
  • стажёрам — простые задания;
  • специалистам высокой квалификации — сложные;
• вместо того чтобы всё делать своими руками, повышайте компетентность команды:
  • проводите аттестацию;
  • организуйте обучение;
  • отправляйте сотрудников на курсы.

Ещё одна ошибка при делегировании — стремление контролировать каждый шаг подчинённого. Руководитель чувствует ответственность за результат, поэтому постоянно «висит над душой» исполнителя. Чем грозит такое поведение? Сотрудники видят недоверие со стороны начальства, теряют мотивацию и интерес к работе. А руководитель быстрее «выгорает», так как нерационально расходует своё время и ресурсы.

Разом избавиться от привычки тотального контроля, скорее всего, не получится. Решать проблему нужно постепенно. Например, можно разбить задачу на этапы и отслеживать промежуточные результаты, не вникая в нюансы. Попросите команду отчитываться о выполнении задания ежедневно или еженедельно в краткой форме:

• текущий процент выполнения;
• план на следующий день или неделю;
• прогноз выполнения: укладываются ли в сроки, будет ли достигнут конечный результат.

Поэтапный верхнеуровный контроль позволяет руководителю вовремя найти ошибку, скорректировать работу и при необходимости подключить к процессу других сотрудников.

Кому что делегировать

Задачи

Можно делегировать задачи двух видов:

• рутинные;
• непрофильные.

Рутинные задачи выполняются по шаблону, не требуют принятия управленческих или нестандартных решений. Чтобы передать рутинную задачу подчинённому, достаточно:

• составить инструкцию;
• провести обучение;
• проконтролировать выполнение первые несколько раз.

Пример: директор по маркетингу еженедельно собирает статистику с рекламных площадок и формирует отчёт о продвижении. Эта рутинная работа отнимает много времени, её можно поручить старшему маркетологу.

Непрофильные задачи требуют опыта по специальности, которым руководитель не обладает. Например, директор по маркетингу запускает PR-мероприятие. Задача по подбору промоутеров для маркетолога является непрофильной, поэтому её нужно передать HR-службе.

Полномочия

Вместе с задачами можно передавать права и обязанности в определённой части бизнес-процесса. Позвольте команде самостоятельно выбирать методы и инструменты для выполнения поставленных вами целей.

Передавая полномочия, вы освобождаетесь от необходимости погружаться в тонкости рабочего процесса. Не так важно, в каком темпе и режиме работает сотрудник, какие продукты для бизнеса использует. Главное — получить результат в назначенные сроки.

Полномочия бывают линейными и аппаратными:

• линейные — это ответственность за результат:
  • руководитель ставит задачу;
  • сотрудник её выполняет и отчитывается руководителю;
• аппаратные — это ответственность за результат и способ выполнения:
  • руководитель ставит цель;
  • подчинённый выбирает способ достижения цели;
  • составляет план работы, формирует подзадачи;
  • ставит подзадачи другим сотрудникам;
  • каждый участник выполняет свою часть работы, что формирует итоговый результат.

Пример полномочий:

• линейного вида — создать страницу компании в соцсетях;
• аппаратного вида — увеличить рентабельность проекта в два раза к концу года.

При выборе сотрудников для делегирования опирайтесь на два критерия:

• мотивация;
• компетенции.

При низких компетенциях и мотивации можно делегировать линейные задачи. В этом случае руководитель должен:

• чётко сформулировать ТЗ;
• дать инструкцию по выполнению работы;
• проконтролировать промежуточные результаты.

При высокой мотивации и компетенциях можно доверить аппаратные полномочия. Задача руководителя — донести общую информацию:

• стратегию;
• цели, которых нужно достичь;
• ресурсы, которые можно задействовать: бюджет, персонал, технологии.

Способы достижения цели, подходы и решения для работы выбирает сам сотрудник.

Как правильно делегировать

Первый шаг при делегировании — планирование:

• оцените сложность задачи;
• выберите исполнителя по уровню мотивации и компетенций;
• составьте ТЗ;
• если планируете отслеживать промежуточные результаты работы, то назначьте контрольные точки.

Чтобы ставить цели эффективнее, формулируйте их по SMART. Затем переходите к постановке задачи.

Спустите задачу

Передайте ТЗ, а затем проверьте, верно ли исполнитель понимает задание. Для этого можно спросить, как сотрудник планирует выстроить рабочий процесс, какими средствами будет достигать цель.

Установите зоны ответственности

Подчинённые должны понимать, за какие участки работы они отвечают, каких результатов вы от них ждёте.

Чтобы создать здоровый климат в компании, распределяйте обязанности открыто. Тогда каждый сотрудник будет представлять, чем занимаются остальные и какую ответственность несут.

Объясняйте свою роль в бизнесе. Хотя бы в общих чертах рассказывайте команде, над какими вопросами работаете и какие проблемы решаете. Это поможет избежать негативной реакции при делегировании задач: у работников не возникнет идеи, что вы их нагружаете, а сами ничего не делаете.

Улучшайте коммуникацию

Некоторых работников парализует ответственность, появляется страх совершить ошибку. В нестандартной ситуации такие исполнители могут сорвать сроки или принять неверное решение. Поэтому, передавая полномочия, оставайтесь на связи. Пусть команда знает, что в сложный момент может сообщить вам о проблеме или спросить совета.

Категории из этой статьи:

Продукты для бизнеса

Решения для работы